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饲料经 销商为何让人既爱又恨

日期:2013/10/24 14:02:48 | 阅读:1049

  经销商 一个让饲料企业既爱又恨的名字,到目前为止,国内的 大部分企业仍然对他有着极大的依赖,这种依 赖更体现在早几年营销界的一句口号“决胜终端”,这个终 端指的是最终的养殖户呢?还是作 为饲料产品的最后一个通路终端经销商呢?这我们就不得而知了。但有一 点是可以肯定的:经销商 给大多数饲料企业的感觉是“如梗在喉”,其中滋 味更是一言难尽。在过去的日子里,经销商 曾经为中国饲料产业的发展作出过重要贡献,而在今天,经销商 的存在已经成为饲料行业发展的最大障碍,也正因此,我们不 得不重新审视饲料企业的合作伙伴经销商,他们在 现阶段扮演着一个什么样的角色,未来经 销商的发展趋势,以及目 前企业与经销商的合作与搏弈方略。只有这样,饲料企 业才能够尽快破解目前经销商对饲料产业乃至养殖业发展的制约。

  1、 饲料经 销商的历史作用与功绩

  在中国 饲料工业发展的初期,许多养 殖户还没有使用工业化饲料的习惯,此时的 经销商对工业化饲料的推广发挥了重要的作用。由于当 时国内处于卖方市场时期,无论是饲料企业、经销商、还是养殖户,只要愿意做,坚持做,都能分得一杯羹。饲料厂、经销商、养殖户 是一个基本对等的合作关系,大家各 自赚自己该赚的那部分钱,自然也都相安无事。这一阶段,经销商 作为饲料企业的产品通路,承担了 大量的独立推广任务,使企业 可以更专注地致力于产品研发与扩大产能。

  2 、经销商的现阶段状况

  进入20世纪90年代末期,饲料企业的迅速增加,导致了 竞争主体的复杂化,饲料行 业大型企业集团、中型地 方企业与小型企业甚至家庭作坊并存,导致了 市场竞争的多元化。此时的 市场容量已经趋于饱和,市场也 已初步进入买方市场,而养殖 户也开始注重品牌,一些小 品牌企业的生存开始变得严峻起来。为了生存,小企业 开始以放弃利润来抵消品牌影响力的不足,大企业 迫于压力只好跟进,饲料市 场的利润空间在经销商的讨价还价中不断缩水。几乎就在同时,由于越 来越多的人进入养殖业,使得我 国养殖量迅速扩大,加上频 发的疫情等因素,结果严 重影响了养殖业的获利水平。许多缺乏经验、管理不 善的养殖户在多变的市场、频发的 疫情打击下亏本、甚至血本无归。中国的 农民搞养殖一直有赊欠生产资料的习惯,这在获利丰厚的年代,大家没有多少风险,只是一 个支付方式的问题。而现在 的养殖户经营风险不断加大,获利能力不断下降,还款能 力也大幅度下降,将产品 赊销出去的经销商为了降低自己的风险,不断向 上游施压要求政策、压低产品价格,同时更 是把赊销给养户的饲料附加了更多的利润,形成了 这个产业中两头细、中间粗的不正常现象。养殖户 本来就低的获利水平,因为赊 欠而大大增加的养殖成本最后还是由自己来承受,反而更难获得利润。如此反复、恶性循环,饲料经 销商已经成为饲料通路,乃至畜 牧业健康发展的一个毒瘤,严重制 约了行业的整体提高速度。

  3、 经销商的两个本质

  纵观最 近几年的饲料市场,并分析总结,大体上 得出这样一个感觉:饲料生产企业在变,养殖户也在寻求改变,而唯一 不愿意变的是经销商。长期的市场验证,经销商 大致存在以下两个特性:

  3.1 暴利本性

  在市场 的变革与进步当中,生产企 业让出了更多利润,而养殖 户也已经一直游走在微利(长期综合评价)的边缘,真正能 够较大幅度降低养殖成本的只有经销商这一环节了。而面对上下游的状况,绝大多 数的经销商并没有作出减让部分利润空间的打算,依然在 坚持自己的理想利润率,并以赊 欠的风险大为理由,为其经 营中的暴利行为寻找借口。多数经销商预混料、浓缩料的利润率高达25%~30%,远远高 于畜牧行业其他环节的平均利润。为了维 持自己的暴利需求,许多经 销商要么大幅度加价,要么寻 求经销质量并不稳定却价格更低的小品牌产品,这种行 为直接延长了一些产品没有特色、质量不 稳定的小企业寿命,并占据 着本来应该是优质产品占据的空间。

  3.2 水性扬花本性

  本来,饲料经 销商应当在企业与养户当中起到一个桥梁作用,并更多 地承担服务养殖的功能,很可惜 的是由于经销商的缺位,许多例如疫病诊断、养殖技 术指导等工作都一股脑地推给了生产企业,自己做起了甩手掌柜,甚至连 下级市场的拓展都推给饲料企业来做,经销商 做的事情越来越少,利润率却在增加。为了达 到自己预定的赢利目标,部分经 销商不断地和新企业接触,或者想 寻求更优惠的政策,或者作 为和原合作企业谈判的筹码,很少有 经销商把自己当作是生产企业真正意义上的长期合作伙伴。充分暴 露了现阶段部分经销商水性扬花的本性。

  4 经销商 的未来生存状态

  4.1 消亡

  仅从现象上来看,经销商 的存在的确制约了畜牧业的健康发展,但根据 管理学家的思维习惯来解释则是“存在即理由”。经销商 的存在有一个至关重要的职能:赊销并回收货款。我们的 饲料企业从来没有放弃过尝试直接把优质价廉的饲料产品提供给最终用户。但多数 在和养殖户达成共识的最后时刻因为经销商的追债而重新陷入僵局,养户不 得不放弃尝试而只得和经销商合作,而饲料 企业也不得不重新回到经销商的谈判桌前。经销商 成了这场尝试性变革的最后赢家。不过,历史潮 流浩浩荡荡不可逆转,风云突 变的养殖市场变化,导致小养殖户的生存(尤其是猪的养殖)变的异常艰难,纷纷退出。而一些 较大规模的养殖户已经逐渐抛弃赊欠的习惯,开始直 接从厂家购进相对更物美价廉的饲料。这种趋势的出现,已经给 不愿变革的饲料经销商带来了很大的压力。如果经 销商不能顺势改变的话,继续走过去的老路,那么随 着养殖个体规模的不断扩大,会直接 抛弃经销商这个环节,独立购买。到那个时候,经销商 消亡的日子也就为时不远了。

  4.2 转变

  还是那一句话:“存在即理由”。如果经 销商能够顺势变化,仍然会 有一定的生存空间。中国特 有的国情决定了养殖水平的不均衡,在许多地方,小规模 的养殖企业仍然会在相当长的时间内存在,而这些 小规模养殖个体的存在,会给饲 料企业的直接销售带来一定的成本压力,而且,这些小 规模的养殖个体的需求是多元化的(兽医、兽药、加工),因此,如果经 销商愿意放弃暴利原则的话,一些企 业仍然愿意走依靠经销商的产品销售方式,经销商 在这里实际上起到拾遗补缺的功能。

  4.3 合作

  未来,经销商 的生存空间会越来越小,许多原 本由经销商来承担的职责在饲料企业终端下沉的过程中被替代,这个过 程在现阶段已被发觉到了。这个时 候如果经销商能够利用现在已经有的资源寻求与企业的合作,则不失 为一个明智之举。许多小 型的企业也在面临销量下滑的困扰,但却不 甘心退出这个行业,积极的寻求联合,期望通 过联合的方式来壮大自己的力量,如果经 销商愿意抱着一个合作共好的态度,以自己 的销售资源为条件并投入适当的资金,可以成 功地把自己融入到上游产业中来,对双方 都是一个好事情。在国内,这样的 成功例子已经很多了。

  5 、饲料企 业如何与经销商搏奕

  5.1 简化经销商的职能

  许多有 一定销量的经销商,已经开始安于现状,并不积极的去村、户开拓市场,他们期 待在自己的店里就可以获得销售的增长,并且希 望厂家的业务员去帮他们开拓市场。经销商变的越来越懒,并期望不劳而获。其实经 销商现在存在的更多理由是他承担了欠款的职能,因此,企业不 如仅仅依赖这种职能,把其他 的事情交由自己来做,这样一 旦养殖户转变了赊欠的习惯,企业仍 可以在牢牢掌控市场的情况下,适当的 从经销商原本的利润中切下一小块。

  5.2 淡化经 销商的个人品牌

  现在许 多经销商敢向饲料企业施压并讨价还价,除了占 有当地人脉资源的原因外,另一个 重要因素是他在当地拥有个人品牌。聪明的 经销商会在销售中淡化企业品牌的作用,而扩大自己的影响。所以,如果你的产品在品牌、价格等 方面不拥有绝对优势,经销商 可以随意以换料来威胁你,而他们 的确拥有换料却并不影响销量的能力。因此,企业在 和经销商合作的过程中,应当更 多的强化产品功效、性价比、服务水平、品牌等方面的影响,以期达 到制约经销商的目的。

  5.3 增强终端控制力

  为什么 企业在同经销商合作的过程中总是不敢要求?为什么 经销商却总是向你施加压力?这其中 最主要的缘由恐怕就是企业缺乏终端控制力了。我们的 业务员在经销商下面跑的时候,客户更喜欢你?还是经销商?还是产品?如果客户喜欢业务员,主动权 就在业务员手里;如果喜欢经销商,主动权就在他的手里;如果喜欢产品的话,主动权 才真正的在企业手里。那么,如何让 客户喜欢你的产品呢?就饲料销售而言,多数的 终端客户未必能感觉到你产品的完美表现。由于养殖习惯、防疫、品种等因素的影响,你的产 品的全部功效究竟能发挥多少呢?所以,我们要做实证。业务员 要通过做实证教会养殖户如何养猪,如何正确防疫、选择品种,以及如 何获得最佳养殖效益。养殖户改变了,你的饲 料功效被成功展现了,你的产 品美誉度也就有了。这个时候,你还会 担心经销商以换料来威胁吗?辽宁抚 顺一个叫瑞丰的饲料厂,长期坚 持在终端踏踏实实的做实证,通过这 种简单有效的方式,在2006年市场疲软的情况下,取得了大丰收,除了他 们的产品质量过硬外,也和他 们的这种工作方式密不可分。毋庸质疑,瑞丰饲 料拥有较强的终端控制能力,美誉度也是一流的。

  5.4 打压店 内其它产品的生存空间

  现在的 经销商大多不愿进行产品专营,许多企 业为了促进经销商专营设有专销奖,在这么好的政策下,他们为 什么还不愿意专销呢?这是因为,通常经 销商会有两个打算:(1)脚踩两只、三只船,避免一棵树上吊死,这样经 营起来不容易被一家企业左右;(2)多做几家企业的产品,达到利 用一家的政策去找另一家争取更优惠的政策。基于这些原因,经销商 在经营上通常不会全力以赴的去推广单一产品,所以,只有想 办法将店内陈列的其他企业的饲料逼进胡同,销售量萎缩到冰点,这样才 有和经销商说话的主动权。那么,采用什 么办法可以奏效呢?在一般情况下,业务员 应先进行市场调查,并根据 经销商店里陈列的其他企业的产品优劣,精心组合自己的产品,并在店 内显着位置多张贴自己的POP海报。在逢集 的时候及时到场组织促销活动,充分利 用实证资料影响养殖户的购买决定。如此反复,直到自 己的产品在经销商的份额中占绝对优势为止。在观众的眼里,冠军的名字是响亮的,但却很 难记得亚军和季军的名字。

  5.5 肢解经销商的区域

  一些经 销商除了要求价格、返点等 方面的政策支持外,还会争 取代理更大的区域,一旦当初作出许诺,从诚信 角度是不宜反悔的。而经销 商一旦获得代理权,却未必 信守当初的承诺,及时开发指定市场,由于当初有言在先,企业还 无法在区域内寻找其他的经销商。碰到这种情况,通常业 务员应当引导经销商开发二级点,并主动 协助经销商寻找,而这些 二级点就成了公司的预备队员,一旦经销商做事过分,撕毁合约,二级点 可及时的替补上去,不至于 引起市场的较大震动。

  当然,许多的 经销商还是想认认真真去发展的,只是由 于多数经销商的知识水平有限,个人的 发展没有跟上行业的变革,过高的 利润空间也已经大大伤害了整个产业。只要经销商的“暴利本质”不改变,就会成 为行业的绊脚石。所以,要么经销商“变”,要么饲料企业“变”,或者养 殖户的赊购观念“变”,只有变革才会进步,停滞即是倒退!

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